Представьте, что вы создаёте свой продукт и дошли до версии 0.9(т.е. “следующую версию мы уже будем выпускать на публичное обозрение“), но не воспользовались моим советом и не взяли в команду Основателей маркетолога-продуктовода. Ну ладно, сделанного не воротишь, но просчёт можно исправить, наняв маркетингового специалиста со стороны, особенно если у вас ещё остался бюджет.

Представьте, что вы создаёте свой продукт и дошли до версии 0.9(т.е. “следующую версию мы уже будем выпускать на публичное обозрение“), но не воспользовались моим советом и не взяли в команду Основателей маркетолога-продуктовода. Ну ладно, сделанного не воротишь, но просчёт можно исправить, наняв маркетингового специалиста со стороны, особенно если у вас ещё остался бюджет.

Если вы развиваетесь преимущественно на свои средства, у вас просто не будет возможности нанять “суперзвезду”, да это и не является вашей целью. Половина “суперзвёзд” просто попала в нужное время в нужное место, а потом стали приписывать себе заслуги, принадлежащие другим. Вторая половина может быть эффективна лишь при определённых обстоятельствах, как то: определённый рынок, наличие определённых каналов продвижения и сбыта, наличие определённого маркетингового бюджета. Специалист такого уровня обычно знает свои недостатки и ограничения, поэтому даже если вы посулите ему/ей золотые горы, сотрудничество вряд ли состоится.

Что же делать? Кого же искать? Вполне возможно, что вам подойдёт человек без регалий, но с ясной головой и желанием работать. Маркетинговое образование ему/ей не повредило бы, но если у человека есть 3-5 лет альтернативного опыта (пусть даже простым менеджером аналогичного проекта), это тоже ничего. Самая большая сложность, с которой вы столкнётесь на интервью, это отсутствие чётких критериев определения “подходит-не подходит”. Я предлагаю вам обратить внимание на ряд вещей, которые обычно отделяют хороших/перспективных сотрудников от серой массы.

• Понимание математических концепций. Если маркетолог не владеет математикой на уровне хотя бы первокурсника сильного технического вуза – вряд ли он сможет эффективно решать поставленные рабочие задачи. Поинтересуйтесь, какими инструментами будет пользоваться кандидат для:
  • оценки эффективности каналов продвижения и каналов продаж
  • определения стоимости привлечения клиентов и каждого уровня воронки продаж
  • определения размера маркетингового бюджета и зависимости объёма продаж от объёма маркетинговых трат
  • сегментирования клиентов
• Понимание места маркетинга в организации. Многие бывшие маркетинговые студенты ещё долго после выпуска считают, что если маркетинговая ориентация компании наиболее эффективна (что, кстати, не всегда правда), то всем окружающим необходимо срочно начинать смотреть в рот маркетологу. Поинтересуйтесь, как кандидат видит своё место в компании, с кем он планирует взаимодействовать и как. Кто и как будет ставить ему задачи? (Если кандидат скажет вам, что он сам – не берите его  ) Как он будет взаимодействовать с R&D?
• Понимание разницы между книжкой и жизнью. Современные учебники по маркетингу довольно неплохо готовят к теоретическим интервью, поэтому приходится копать чуть глубже:
  • Какие способы привлечения клиентов действительно работают в данной индустрии?
  • Как определить, что продукт отвечает желаниям клиентов?
  • Как определить, что реклама не работает?
  • Какова роль социальных сетей, блогов, форумов, твиттера и т.п. в данной индустрии? (А также сколько подписчиков у блога или твиттера вашего кандидата?)
  • Чем отличается функция продукта от решения клиентской проблемы? (Обожаю этот вопрос)
  • Как быть, если продукт меняется от месяца к месяцу? Какую роль должен играть маркетинг при принятии решения о смене курса? (Правильный ответ: по возможности – ключевую. А вот как этого добиться – это пусть кандидат расскажет вам)
• Ориентация на клиента. Избегайте маркетологов, верящих в клише “клиент всегда прав”. Попросите кандидата рассказать о том, как сегментировать клиентов вашей компаии по уровню прибыльности, какие стратегии использовать для увеличения 3U (Users, Usage, Uses) [количества пользователей, объёма использования и областей применения], каких клиентов избегать и как от них избавляться. Какой процесс получения обратной связи и взаимодействия с пользователем реализовать, принимая во внимание ограниченность бюджета (т.е. конечно же, было бы неплохо обзванивать всех клиентов и интересоваться, как им нравится ваш продукт, но с точки зрения денежных вложений это самоубийство).
• Драйв. Если ваш продукт ещё не выпущен на широкую публику, до или во время интервью кандидат обязан вас попросить показать вам то, чем конкретно вы занимаетесь. Кандидат обязан сделать “домашнюю работу” перед интервью, чтобы лучше понять область ваше деятельности. Если же кандидат слишком ленив, но оптимистичен – ищите другого кандидата.

Удачи в поиске подходящего сотрудника, который будет расти вместе с вашей компанией!

Поговорим об общеизвестном подходе к организации продаж под названием “воронка продаж”. Рисовать я не умею, поэтому попытайтесь представить обычную воронку или, если это сложно, перевёрнутый треугольник или конус (что более точно с геометрической точки зрения). Организация продаж базируется на процессе перевода потребителя из разряда потенциального покупателя в разряд покупателя, заплатившего деньги. Этот процесс состоит из ряда шагов, на каждом из которых поголовье потребителей становится всё меньше. (Кстати, мне этим не нравится аналогия с воронкой, т.к. если заливать в обычную воронку воду, то количество воды на выходе будет равняться количеству залитой воды, а воронка продаж работает иначе.)

Поговорим об общеизвестном подходе к организации продаж под названием “воронка продаж”. Рисовать я не умею, поэтому попытайтесь представить обычную воронку или, если это сложно, перевёрнутый треугольник или конус (что более точно с геометрической точки зрения). Организация продаж базируется на процессе перевода потребителя из разряда потенциального покупателя в разряд покупателя, заплатившего деньги. Этот процесс состоит из ряда шагов, на каждом из которых поголовье потребителей становится всё меньше. (Кстати, мне этим не нравится аналогия с воронкой, т.к. если заливать в обычную воронку воду, то количество воды на выходе будет равняться количеству залитой воды, а воронка продаж работает иначе.)

• Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. Тем не менее, инвесторы спрашивают про вершину воронки в первую очередь (могут во вторую или третью, тогда в первую очередь они спрашивают про норму прибыли и про объём рынка). В англоязычных странах это называется unqualified leads/prospects.
• Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (что, согласитесь, большая разница). На этом этапе можно предположить, сколько денег заплатит потенциальный покупатель за продукт (это называется opportunity size).
• Заинтересованные потенциальные покупатели (в английском оригинале – qualified leads). Продавец понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные продавцы определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.
• Покупатели в процессе обсуждения цены. Для каких-то бизнесов (например, продающих кастомизированные решения) это очень актуально, а для бизнесов с установленной ценой товара, которая не меняется от покупателя к покупателю, – нет, и они могут пропустить этот шаг. В любом случае, на этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.
• Покупатели в процессе подписания договора. Из моего личного опыта, когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность – подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора (надо будет потом написать заметку про договоры) могут требовать злостного обсуждения.
• Покупатели, заплатившие деньги. Есть прекрасная американская поговорка на эту тему: “человек может называться твоим клиентом только после того, как его деньги оказались на твоём банковском счёте”. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги. Бывает, что клиент будет торговаться даже после подписания договора. Так что справедливость высказывания про деньги на счету сомнению не подлежит.

Какую информацию можно получить из воронки продаж? Если вести учёт потенциальных клиентов с помощью воронки (а это позволяет делать любое CRM приложение), то можно увидеть фрагменты процесса продаж, требующие немедленного вмешательства:

• если количество потенциальных покупателей недостаточно велико, нужно либо искать способы привлечь больше потенциальных покупателей (посредством рекламы или PR), либо смириться с этим фактом и начать искать другую нишу, в которой больше потенциальных покупателей. 80% всех стартапов выбирают первый способ, но через некоторое время меняют нишу.
• если количество потенциальных покупателей, с которым был произведён первый контакт, в 2-3 раза ниже общего количества потенциальных покупателей, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения.
• если количество заинтересованных потенциальных покупателей существенно ниже количества компаний, с которыми был произведён контакт, имеет смысл пересмотреть способ нахождения потенциальных покупателей (это имеет прямое отношение к позиционированию продуктов и сервисов).
• если до обсуждения цены не дошло существенное количество клиентов, значит, либо рынок перенасыщен, либо продукт не решает наболевшую проблему клиента. Что делать? Обычно решение развивать функционал продукта в сторону решения конкретных проблем является рабочим.
• если до обсуждения контракта дошли не все компании, с которым обсуждалась цена, это может означать, что либо цена на продукт определена неадекватно, либо выбран не тот клиент. (Из моего опыта, очень часто клиенты начинают ныть, что они – стартапы на самофинансировании, и что у них денег нет, а продукт очень хочется.)
• если до получения денег дошли не все компании из предыдущего шага, это может означать, что либо клиент слишком крупный, и его нужно терроризировать звонками и письмами каждую неделю (угрожая и намереваясь прекратить ведение бизнеса с этим клиентом), либо что договор составлен неадекватно (будьте аккуратны с юристами). Очень часто встречается вариант, когда договор подписан, но клиент не спешит пользоваться продуктом или сервисом, – и если договор не составлен по принципу “утром – деньги, вечером – стулья”, то клиент может расплатиться и через год после подписания договора.

Чем активные продажи отличаются от пассивных?

• Процесс активных продаж начинается с самого верха – с идентификациипотенциальных покупателей. 
  
• Процесс пассивных продаж начинается со второй сверху позиции – спотенциальными покупателей, с которым был произведён контакт, т.к. зачастую процесс пассивных продаж – это сидение на диване и ожидание покупателей. Проблема состоит в том, что невозможно сколь бы то ни было точно планировать пассивные продажи, и, как результат, невозможно делать какой-либо план развития компании.

Когда я консультирую компании, я всегда указываю на необходимость использования активного процесса продаж, потому что в современном ни один толковый инвестор никогда не вложится в компанию, которая не может продемонстрировать понимание и контроль за процессом продаж.

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Перечень каналов сбыта

Предлагаем считать каналами сбыта группы клиентов (или клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие 4 группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.
2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам розничной торговли.
3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно).
4. Сети розничных магазинов.

Приводим другой тип классификации клиентов посредников, с которыми работает пищевая компания, имеющая точки розничной торговли (в основу взяты данные исследовательской компании «Бизнес-Аналитика»):

1. Супермаркеты – магазины, торгующие преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв.м.

2. Магазины – торговые предприятия, расположенные в постройках капитального типа и торгующие преимущественно продовольственными товарами, торговая площадь которых не превышает 250 кв. м.

3. Киоски-павильоны – торговые предприятия некапитального типа постройки.

4. Рынки – торговые точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенные на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр.

Итак, мы выполнили первую часть работы по оценке каналов – составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта: зачастую компании упускают из поля зрения два – три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Критерии оценки

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. Прибыльность каналов.
2. Степень их соответствия требованиям потребителей.
3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.
4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.
5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.

Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала.

Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги.

Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Таблица 1. Оценка прибыльности каналов компании пластформ (в млн. Руб

Уровень соответствия канала требованиям потребителей

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата «Де люкс».

Для того, чтобы получить точные данные по каналам сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования, как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей, таких, например, как Комкон.

В качестве иллюстрации в Диаграмме приведены данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники. Основные недостатки такой информации – ее слишком общий характер. Рекомендуем сопоставить полученные данные с реальными показателями компании, например, с процентом продаж целевым клиентам.

Диаграмма. Каналы распределения офисной техники

Уровень управляемости

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Конкуренции за работу с каналом

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметруконкурентности.

Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Перспективность каналов сбыта

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.

В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.

Дополнительные параметры оценки

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов.

Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:

-        объем продаж;

-        процент продаж целевым клиентам;

-        темпы роста продаж;

-        оборачиваемость товарных запасов;

-        средний уровень товарных запасов;

-        востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них. Ниже приведен пример такой таблицы (см. Табл. 2).

Таблица 2. Комплексная оценка каналов сбыта (итоговая таблица)

Как видим, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Рост продаж в эти каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в канале 6. Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения.

Более наглядно можно проиллюстрировать эту таблицу примером из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники.

В результате анализа были выявлены такие каналы, используемые компанией:

-        московские оптовики;

-        московская и подмосковная розница;

-        московские рынки;

-        московские сети магазинов;

-        региональные оптовики;

-        региональная розница;

-        организации и корпоративные клиенты.

По ряду причин стратегически важным каналом была признана региональная розница: ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня московской розницы; большой объем продаж в канал; полный контроль за движением товара; востребованность участниками канала дополнительных услуг компании; пока еще невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал.

Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в него должен превосходить общий рост продаж компании.

Также решено было закрыть такой канал, как московские оптовики: из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара; сокращения размера группы; высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой; невостребованности дополнительных сервисных услуг; низкой рентабельности сделок в этот канал.

Ниже приведена итоговая таблица планирования продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (см. Табл. 3). Соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.
Таблица 3. Планирование продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (итоговая таблица).

Таким образом, у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании.

Татьяна Сорокина,
директор компании
Юнит-Консалтинг
www.unitcon.ru

(Статья опубликована в журнале «Sales business/ Продажи», №6, 2005г.)

О том, как привлечь внимание инвестора, написаны сотни статей. И многие предприниматели прочли их, прежде чем обратиться к бизнес-ангелам или венчурным инвесторам. Но чего они не прочли, так это «историй провала»: рассказов об ошибках в презентации или бизнес-плане, которые отбивают у инвестора всякое желание вкладывать в вас деньги. Создатель нескольких стартапов и бизнес-ангел Джейсон Коэн (Jason Cohen) в своей колонке описывает три самые распространенные ошибки в общении с инвесторами.

Каким будет будущее? Этот вопрос волнует всех – от простых обывателей до биржевых спекулянтов. Но «главные по будущему», это, пожалуй, технологические предприниматели: они ведь создают его – своими изобретениями и предприятиями. О будущем говорили и в ходе Второго инновационного конвента в Петербурге: он открылся лекцией известного футуролога и физика Мичио Каку. Профессор рассказал о четырех прорывных технологиях, которые изменят мир.

Продолжение следует.

Начнем с того, что настоящему джигиту никакие инвесторы вообще не нужны. От инвесторов он получает только мороку, путаницу и головную боль. Чтобы апробировать этот тезис, давайте рассмотрим, как настоящий джигит становится предпринимателем. Рассказ предпринимателя Дмитрия Кулиша о превращении джигита в бизнесмена публикует портал Allventure.

Начнем с того, что настоящему джигиту никакие инвесторы вообще не нужны. От инвесторов он получает только мороку, путаницу и головную боль. Чтобы апробировать этот тезис, давайте рассмотрим, как настоящий джигит становится предпринимателем. Рассказ предпринимателя Дмитрия Кулиша о превращении джигита в бизнесмена публикует портал Allventure.

Если вы считаете, что солнечная энергия — просто фантазия «зеленых», вы вряд ли живете в Калифорнии, где количество солнечных батарей на крышах домов удваивается второй год подряд. Сейчас оно составляет 50 000, и установленная властями штата цель в миллион солнечных батарей к 2017 году кажется вполне достижимой. Журнал Time выяснял, как жителям солнечного штата удается заработать там, где другие несут потери.

Компания Pacific Gas & Electric, базирующаяся в Сан-Франциско, обслуживает свыше 40% солнечных батарей страны. В SunPower теперь работает свыше 5 000 человек. Компания строит огромные электростанции для поставщиков коммунальных услуг, а также устанавливает солнечные батареи на крышах гипермаркетов, земельных участках и в частных домах. Цены на батареи продолжают падать, и компания столкнулась с конкуренцией, в основном со стороны других калифорнийских фирм: BrightSource, Solar City, eSolar, Nanosolar и Solyndra. «Гонка только началась, и Калифорния семимильными шагами обгоняет остальные штаты, — говорит Динвуди. — И так во всех отраслях энергетики».

В том, что касается энергетики, Калифорния не просто впереди планеты всей; такое ощущение, что она просто на другой планете. Выбросы углекислого газа на душу населения в штате больше чем в два раза меньше, чем в среднем по Америке. А с 2006 по 2008 год Калифорния привлекла 3/5 всех инвестиций в чистые технологии в США — в пять раз больше, чем штат, занявший второе место. Калифорния — неоспоримый лидер по количеству «зеленых» рабочих мест, «зеленых» патентов, производству электроэнергии из возобновляемых источников и экономии через повышение энергоэффективности. Она также показывает пример во всем, что касается электроавтомобилей, безотходных домов, биотоплива и «умных» электросетей. Поставщики коммунальных услуг планируют установить «умные» счетчики во всех калифорнийских домах. В штате даже ведут запоздалую борьбу с ростом городов, возможным благодаря автотранспорту: беспрецедентные правила заставляют управы районов учитывать будущие выбросы углекислоты при составлении планов застройки.

Калифорния подготовилась к наступлению будущего — чистым технологиям — загодя. Начиная со времен энергокризиса 70-х годов, Калифорния перестраивала свои рынки электроэнергии таким образом, чтобы коммунальщики могли зарабатывать больше, помогая клиентам тратить меньше энергии.

В штате также начали вводить уникальные стандарты эффективности для зданий, электроприборов, водонагревателей для бассейнов и почти всех предметов, тратящих электричество. Совсем недавно там были предложены первые стандарты для телевизоров с плоским экраном. В результате траты энергии на душу населения в Калифорнии оставались на одном и том же уровне, при том что по Америке в целом они выросли на 50%. Это позволило калифорнийцам сэкономить около $56 миллиардов и избежать строительства 24 новых газовых электростанций.

Что касается энергоснабжения, то штат потребовал от поставщиков коммунальных услуг, чтобы к 2010 году одна пятая (а к 2020 — треть) электроэнергии получалась из возобновляемых источников. А программа штата по тотальному сокращению выбросов — включая введение системы ограничения и торговли квотами к 2012 году — лежит в основе федеральных законопроектов по охране климата.

Такая предусмотрительность властей создала ряд привлекательных возможностей до наиболее технически продвинутого частного сектора в мире. Венчурные фонды, стоящие за расцветом хай-тека и биотехнологий, считают чистые технологии следующей крупной возможностью. Все необходимое — инженеры, ученые, бухгалтеры, адвокаты, маркетологи и другие работники умственного труда — уже на месте. «Мы уже не раз производили перевороты в отраслях, так что мы считаем, что и теперь нам это удастся», — говорит управляющий директор VantagePoint Стив Долезалек, в прошлом ответственный за вложения компании в программное обеспечение и биотехнологии. Теперь он возглавляет отдел по инвестициям в чистые технологии.

Границы между разными отраслями быстро размываются. Как видно из названия, eSolar, по сути, — компания по производству ПО; их главное преимущество — совершенный код, позволяющий располагать огромное количество солнечных панелей с точностью до миллиметра, чтобы получать максимум энергии от лучей солнца. Компания была создана в IdeaLab из Пасадены, откуда также вышли NetZero, Picasa, реклама pay-per-click и продажа автомобилей через Интернет. «Нам интересны только те идеи, которые идут против статуса-кво, а Калифорния — лучшее для этого место», — говорит гендиректор компании Билл Гросс.

Ветераны производства микропроцессоров также заинтересованы в солнечных технологиях, а также «зеленых» материалах и светодиодах. Cisco, создатели начинки Интернета, рвутся создавать начинку для цифровых электросетей. Свыше 500 компаний, базирующихся в Сан-Диего, сделали город мировой столицей экспериментов по добыче нефти из водорослей, включая совместный проект стоимостью $600 миллионов между ExxonMobil и Synthetic Genomics Вентера. Портфолио Хошлы включает стартап Calera, основанный экспертом по медицинскому цементу из Стэнфорда, — там разрабатывают цемент, удерживающий углекислоту; компанию Amyris, в которой специалисты по малярии из Беркли пытаются превратить сахар в дизельное топливо; и Soladigm, производящую энергоэффективные окна с помощью технологий полупроводников.
Большинство рейтингов «деловой атмосферы» дают Калифорнии низкие оценки, потому что они сосредотачиваются на налогах и уровнях зарплаты вместо, скажем, продуктивности или креативности работников. И в штате хватает своих пессимистов, протестующих против нанотехнологий, синтетической биологии и даже некоторых из проектов SunPower, которые потенциально могут навредить кенгуровым крысам и жаброногов. Но калифорнийская бизнес-культура боготворит рискованные предприятия и радикальные идем. Неуспех приемлим, и бизнесмен, чье резюме не содержит пары провалившихся стартапов даже чем-то подозрителен.

Гидо Джурет, ответственный за новые технологии в Cisco, попытался объяснить такие случаи «творческого разрушения» в интервью, которое он дал мне с помощью программы TelePresence — видео-конференции сверхвысокого разрешения, позволяющей избежать тревог, затрат и вреда экологии, наносимого командировками. Мы были в 3 тысячах миль друг от друга, но я постоянно забывал, что мы не сидим за одним столом. Один из кинооператоров Спилберга помог Cisco с точностью воссоздать иллюзию частной беседы. «В Калифорнии очень дружелюбно относятся к новым компаниям, но это дарвиновское общество, — говорит Джурет. — Компании приходят, растут и умирают, и никому их не жаль. Тут все проникнуто чувством, что не стоит делать что-то, если это не поменяет мир».

Приверженцы высоких технологий в Калифорнии одновременно решили, что основателями следующего Google будут те, кто придумают, как покорить солнце, создать батарею, хранящую энергию ветра или разработать возобновляемое топливо, не влияющее на доступность еды. (Ими могут стать основатели самого Google, активно участвующие в проектах по разработке источников чистой энергии). «Больше не достаточно изобрести лучший прибор. Мы пытаемся поменять то, какой жизнью живут люди», — говорит гендиректор SolarCity Линдон Райв, южноафриканец, приехавший в Калифорнию на чемпионат мира по подводному хоккею, угодивший в разгар Интернет-бума и так и не уехавший обратно. Он создал и продал службу поддержки компьютерных пользоваталей; теперь он перерабатывает ПО, разработанное для первой компании, чтобы следить за работой солнечных панелей.

Уважаемые коллеги, представляю на ваш суд стартап MindApps: http://mindapps.ru.

MindApps предназначен для создания и исполнения веб-приложений — по схеме SaaS либо на серверах компании. MindApps рассчитана на предприятия малого, среднего и, возможно, крупного бизнеса в различных отраслях, а также консалтинговые компании, которые будут готовы на этой платформе «материализовать» свою компетенцию в виде решений-сервисов.

Основной идеей, заложенной в платформу, является простота создания и скорость изменения приложений. Для того, чтобы компания могла создавать себе нужные информационные инструменты по потребности — и, желательно, без программистов. Возникла потребность –> принято решение –> создано/изменено приложение –> введено в использование. Скажем, в течении дня на весь цикл.

Уважаемые коллеги, представляю на ваш суд стартап MindApps: http://mindapps.ru.

MindApps предназначен для создания и исполнения веб-приложений — по схеме SaaS либо на серверах компании. MindApps рассчитана на предприятия малого, среднего и, возможно, крупного бизнеса в различных отраслях, а также консалтинговые компании, которые будут готовы на этой платформе «материализовать» свою компетенцию в виде решений-сервисов.

Основной идеей, заложенной в платформу, является простота создания и скорость изменения приложений. Для того, чтобы компания могла создавать себе нужные информационные инструменты по потребности — и, желательно, без программистов. Возникла потребность –> принято решение –> создано/изменено приложение –> введено в использование. Скажем, в течении дня на весь цикл.

Для этого мы разработали технологию, которая позволяет описывать приложения в виде интерактивных схем. Вместо кодирования, мы составляем согласованные модели: структуры классов данных (куда без этого), бизнес-процессы, схемы использования информации в интерфейсах и т.п. Базовая технология позволяет легко описывать новые типы моделей своими же средствами, так что языки схем постоянно развиваются и пополняются.

Конечно, пока не получается, чтобы любая кухарка любой неподготовленный менеджер мог взять и, не читая документации, создать требуемое корпоративное решение средней сложности. Но мы стремимся к этому. Надеюсь, разобравшемуся в технологии IT-специалисту, это не составит труда.

Для построения интерфейса в MindApps используется оригинальная технология — формы задаются с помощью «карт памяти» (mind maps), правда, весьма специальных. Они позволяют быстро создать форму-приложение для отображения и работы с данными, определить способ визуализации, да и вообще изменять всё приложение. Вёрстка AJAX-интерфейса происходит автоматически, динамически. Формы могут быть вынесены на сайт в виде специальных аплетов – «майндлетов». Видеоролик, показывающий как это делается, можно посмотреть здесь.

Оригинальной является технология построения процессных приложений. Задаваемое с помощью eEPC, снабжённое собственным контекстом данных и формами выводами, процессы MindApps являются довольно мощным средством автоматизации, управления и взаимодействия. Можно посмотреть видеоролик илислайд-тур.

Веб-интерфейс платформы построен по компонентному принципу — из специальных виджетов, назначаемых на структурные данные. Это даёт возможность быстро добавлять новые визуальные компоненты, или настраивать существующие. Работает под основными браузерами: FireFox, Chrome, Interner Explorer 7.0. Opera поддерживается только для работы с данными, составлять схемы через неё невозможно. Используется HTML и AJAX, без внешних плагинов.

Проект сейчас находится в стадии технологического прототипа. Это значит, что ряд важных технологий и средств пока ещё находится в разработке.

Но базовые технологии и концепции состоялись, и мне очень интересно по ним получить обратную связь.

Сейчас мы рассмотрим пять наиболее известных онлайн-инструментов, которые помогут вам получить максимальную отдачу от тестирования пользователями, и при этом вам ваши затраты будут минимальными.

1. Userfly

Userfly является браузерным онлайн-инструментом. После регистрации, вы сможете очень легко настроить и запустить на своем сайте, путем добавки нескольки строк. Когда пользователи посещают ваш сайт, вы можете посмотреть, что именно они нажимали, куда ходили, как водили мышью и т.п. Все это делается прямо в вашей браузере, так что вам не потребуется ничего дополнительного устанавливать. Также вы можете получить доступ к сайту с любого компьютера.

Достоинства:
— Бесплатная тестовая запись
— Простая настройка
— Низкая стоимость
— Мгновенные результаты

Недостатки:
— Не работает с AJAX
— Совместим не со всеми браузерами
— Нет обратной связи с пользователями

2. UserTesting.com

UserTesting.com имеет уникальный подход к юзабилити-тестированию. Они платят пользователям деньги за выполненые тесты, а результаты передают вам. Тем самым, вы получаете возможность давать пользователю сценарий и определять что вы от них хотите (например: найти книгу «Гарри Поттер»). Вы также имеете возможность выбрать целевую аудиторию: пол, возраст, страна, и т.п.

Примерно через час после завершения теста, вы получите полноэкранную видеозапись. Человеку который тестировал сайт, поручено комментировать каждый шаг, и говорить все что он думает.

Посмотреть видео-пример и интервью с человеком который тестировал сайт.

Достоинства:
— Качественный сервис
—  Простая настройка
—  Может быть использован для тестирования любого веб-сайта, а не только своего
— Использование «Viddler» для видео, что вы сможете комментировать свое видео прямо во время просмотра
— Рекомендуется для тестирование больших и сложных сайтов

Недостатки:
— Не сможете задать личный вопрос в службу поддержки

3. Open Hallway

«Open Hallway» подобен UserTesting.com, т.к сервис также позволяет записывать аудио и видеозаписи. Однако, большим отличием является то, что вы являетесь человеком, который создаст и настроит тест, а позже передаст людям для тестирование. После создание теста вы получите ссылку на тест, в которой будет предоставлена инструкция.

Когда тест закончится, вам предостовляется возможность посмотреть их видео(со звуком) в полно-экраном режиме.

Достоинства:
— Может быть использован для тестирования любого веб-сайта, а не только своего
— Поддержка записи полноэкранного режима и голоса
— Может быть использован для тестирования настольных приложений, а также веб-сайтов.

Недостатки:
— Тест ограничен 10 минутами
— Требуется человек, который будет создавать и контролировать тесты

4. Silverback

«Silverback» отличается от всех других инструментом тем, что это НЕ онлайн приложения. Это программное обеспечение для Mac OS X, которое использует камеру встроенную на большинстве компьютеров фирмы Mac. Пока пользователь выполняет какие-либо задачи, камера и микрофон записывает их реакцию. Позже вы сможете посмотреть и проанализировать.

Единственным недостаток «Silverback» является то, что вам скорее всего придеться самостоятельно приглашать людей для проведения теста.

Достоинства:
— Бесплатная 30-дневная пробная версия
— Можно видеть реакцию людей

Недостатки:
— Стоимость выше чем у других
— Только для Mac OS X

Заключение

Не стоит останавливаться на одном варианте, попробуйте посмотреть и протестировать все варианты и определить что вам больше подходит под ваши нужды. Например, Userfly отлично подходит для быстрого и дешевого тестирования, для того чтобы получить примерную «картину» о том, как пользователи используют сайт. В то время, как UserTesting.com является более мощным  и идеально подходит для больших и сложных сайтов.